Nấc Thang Tiến Hóa Mới: Tham Vọng Giá Trị Gia Tăng Của Nông Nghiệp Việt

Photo: Bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch AgriS, đối thoại với lãnh đạo cấp cao tại sự kiện Vanguard Connect về chủ đề Chiến Lược Phát Triển Doanh Nghiệp xuyên Biên Giới.
— Tháng 8, 2025, Thành Phố Hồ Chí Minh

Vanguard Executive Profile (feature series), November 15th, 2025
—by Vietnam Vanguard Editorial Board

Từ nền tảng mía đường, AgriS đang chuyển mình thành doanh nghiệp tích hợp công nghệ, dữ liệu và ESG, với bà Đặng Huỳnh Ức My (Omi Đặng) – vừa vào Top 100 phụ nữ quyền lực nhất châu Á do Fortune vinh danh – giữ vai trò kiến trúc sư chiến lược. Khi AgriS tiếp tục là trụ cột doanh thu và mở rộng sản phẩm giá trị cao, câu hỏi đặt ra là: doanh nghiệp đang ở đâu trên thang tiến hóa nông nghiệp toàn cầu, và mô hình nào sẽ dẫn dắt bước tiếp theo?

Vietnam Vanguard

Tháng 5 năm 2025, TTC AgriS khánh thành trụ sở mới đạt chuẩn LEED Gold, đánh dấu thời điểm doanh nghiệp chính thức “ra riêng” khỏi trụ sở vận hành chung của TTC Group. Tòa nhà mới không chỉ là một nâng cấp hạ tầng, mà đánh dấu một bước chuyển thế hệ: AgriS tách khỏi mô hình mía đường truyền thống để tìm cách tiến hóa lên nền tảng nông nghiệp hiện đại, hướng đến tiêu chuẩn quốc tế từ quy trình sản xuất đến hệ giá trị ESG.

Khởi đầu từ một cơ sở sản xuất cồn năm 1979 do ông Đặng Văn Thành và bà Huỳnh Bích Ngọc sáng lập, Tập đoàn Thành Thành Công (TTC Group) bước vào giai đoạn bước vào giai đoạn tái cấu trúc sâu kể từ năm 2013, trở thành một trong số ít tập đoàn tư nhân vận hành theo mô hình holdings. Từ đó đến nay, gia đình họ Đặng duy trì vai trò cổ đông kiểm soát và từng bước chuyển giao quyền lực điều hành.

Trong thế hệ thứ hai, Đặng Huỳnh Ức My là gương mặt nổi bật nhất, thúc đẩy tư duy chuyển đổi: từ ngành mía đường truyền thống sang mô hình nông nghiệp hiện đại. Sự thay đổi này đặt nền tảng cho AgriS kỳ vọng bước vào giai đoạn tăng trưởng mới, tách biệt rõ ràng khỏi vai trò lịch sử của TTC nhưng vẫn kế thừa hệ thống nền tảng mà tập đoàn đã xây dựng trong hơn bốn thập niên.

Tháng 10 vừa qua, tạp chí Fortune công bố Top 100 phụ nữ quyền lực nhất châu Á, trong đó vinh danh bà Đặng Huỳnh Ức My là gương mặt tiêu biểu của thế hệ lãnh đạo nông nghiệp hiện đại. Trong giới kinh doanh, bà được đánh giá là nhà điều hành sắc sảo, có khả năng kết nối mạnh, duy trì phong cách lãnh đạo mềm nhưng hiệu quả, và để lại dấu ấn rõ rệt trong giai đoạn chuyển đổi của AgriS.

Trong cơ cấu doanh thu của TTC Group, AgriS tiếp tục giữ vai trò đầu tàu. Biểu đồ tài chính 5 năm gần nhất cho thấy doanh nghiệp duy trì tăng trưởng ổn định: doanh thu thuần tăng từ khoảng 770 triệu USD (niên độ 2020-2021) lên đỉnh 1,2 tỷ USD (2022-2023), trước khi ổn định quanh 1,1 tỷ USD trong hai niên độ tiếp theo. Lợi nhuận trước thuế cũng cải thiện, từ 30 triệu USD năm 2021-2022 lên quanh 40 triệu USD trong ba năm liên tiếp, phản ánh cấu trúc kinh doanh đã bớt phụ thuộc vào chu kỳ đường. Kế hoạch 2026 tiếp tục đặt mục tiêu doanh thu 1,1 tỷ USD, lợi nhuận gần 40 triệu USD, cho thấy xu hướng tăng trưởng có kiểm soát.

Mía đường hiện vẫn là chủ lực cho doanh thu của AgriS, với vùng nguyên liệu chính 17.000 ha tại Tây Ninh. Số còn lại trong hơn 60.000ha theo công bố của công ty nằm ở Tây Nguyên, Hạ Lào và Campuchia. AgriS hiện chiếm gần 50% thị phần đường trong nước và là nhà cung cấp nguyên liệu đường chính của các tập đoàn F&B lớn như Nestle, Vinamilk.

Bà Đặng Huỳnh Ức My nắm vai trò Chủ tịch TTC AgriS từ tháng 7 năm 2024, sau khi giữ vị trí Phó Chủ tịch từ 2019. Dưới sự dẫn dắt của bà, AgriS dịch chuyển sang mô hình mà doanh nghiệp gọi là “tích hợp dữ liệu, công nghệ và tài chính chuỗi” - cách tiếp cận khác biệt với phần lớn doanh nghiệp nông nghiệp trong nước.

Đón tiếp một đoàn khách đến từ Vietnam Vanguard cùng lãnh đạo quản lý chương trình quản trị điều hành (EMBA) top đầu thế giới thuộc trường đại học Washington University in St. Louis, bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch TTC AgriS, đùa: “Mọi người gọi tôi là the coconut lady (quý bà xứ dừa). Dừa vừa cứng vừa mềm, vừa có nước uống, vừa có vỏ bên ngoài không dễ phá…” nửa bông đùa, nửa như lời xác nhận về hành trình bà đang theo đuổi: đưa cây dừa sánh ngang vị thế mía đường trong chiến lược của AgriS.

Đằng sau câu chuyện “the coconut lady” là một bước chuyển chiến lược đã được chuẩn bị nhiều năm. Từ 2010, TTC AgriS bắt đầu tham gia vào ngành dừa thông qua hợp tác và M&A với đối tác là Betrimex - nhà sản xuất sản phẩm từ dừa lớn nhất Việt Nam, sở hữu hệ sinh thái hơn 12.000 ha dừa hữu cơ. Dấu mốc đầu tiên là nhà máy Thành Thành Công với sản phẩm nước dừa Cocoxim và chuẩn đóng gói Tetra Pak, đi vào hoạt động năm 2015. Nghị quyết mua tối đa 40% vốn được thông qua vào tháng 10/2024; đến nay, AgriS đã nâng tỷ lệ nắm giữ lên hơn 30%, trở thành cổ đông chi phối định hướng phát triển của công ty.

Lý do cho bước đi này xuất phát từ chính cấu trúc ngành: dừa có biên độ giá trị gia tăng cao hơn nhiều so với đường, đặc biệt khi phát triển theo mô hình không xả thải (zero-waste). Từ một trái dừa có thể tạo ra hơn 250 sản phẩm, từ nước, cơm, dầu, bột, vỏ, than hoạt tính đến mỹ phẩm và nguyên liệu dược phẩm. Đây là điều mà cây mía khó sánh kịp về độ đa dạng và khả năng tiếp cận thị trường quốc tế.

Dừa cũng hưởng lợi từ xu hướng tiêu dùng tự nhiên, ít đường, plant-based và nguyên liệu hữu cơ, những thị trường đang tăng trưởng hai chữ số mỗi năm. Đến nay, Betrimex sở hữu vùng nguyên liệu hữu cơ rộng 15.000ha ở hai tỉnh Bến Tre và Trà Vinh, doanh thu theo tự bạch đạt trên 200 triệu USD. AgriS cho biết đang hợp tác với Sungai Budi Group (Indonesia) để phát triển ngành dừa, bao gồm mục tiêu 20.000 ha vùng nguyên liệu dừa hữu cơ và sản xuất 120 triệu lít/kg giai đoạn đầu.

photo: dây chuyền sản xuất bên trong nhà máy Betrimex, tỉnh Bến Tre

Bà Đặng Huỳnh Ức My không che giấu tham vọng khi nhắc đến những hình mẫu lớn của ngành như Wilmar, Thaicoco hay Vitacoco. Bà nhiều lần nhấn mạnh vai trò của dữ liệu như trụ cột mới của nông nghiệp hiện đại như mô hình có thể đưa doanh nghiệp chạm mốc 60.000 tỉ đồng doanh thu năm 2030 cùng mục tiêu net-zero vào năm 2035.

“Số hóa là điểm xuất phát, nhưng dữ liệu mới là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho nông nghiệp trong tương lai. Mỗi hecta đất trồng, nếu được gắn vào chuỗi dữ liệu minh bạch và có chính sách hỗ trợ đúng lúc, sẽ không chỉ tạo ra nông sản mà còn tạo ra giá trị, tri thức và uy tín quốc gia.”

Trong cuốn Right to Win – Cửa thắng của nông nghiệp Việt, Ức My khẳng định cửa thắng không nằm ở việc sản xuất nhiều hơn mà ở sản xuất thông minh hơn. Con đường thông minh ấy, theo bà, đi qua nông nghiệp công nghệ cao, nơi dữ liệu, công nghệ và ESG trở thành ngôn ngữ chung mà Việt Nam phải nói cùng thế giới.

Nhìn rộng ra thế giới, tiến hóa của một công ty nông nghiệp hiện đại thường đi theo một trật tự quen thuộc: trading → vùng nguyên liệu → chế biến tinh → giải pháp hệ sinh thái. Ở điểm xuất phát, doanh nghiệp chỉ làm trung gian thu gom, vận chuyển và phân loại, chịu biến động giá lớn và gần như không kiểm soát được chất lượng từ mạng lưới nông dân nhỏ lẻ.

Khi thị trường đủ lớn và nhu cầu ổn định, họ chuyển sang tích lũy và làm chủ vùng trồng; đầu tư đất đai, hợp đồng bao tiêu hay chuẩn hóa quy trình canh tác giúp giảm rủi ro an toàn thực phẩm và tạo ra sự tự chủ nhất định về giá. Mô hình này tạo ra sự ổn định về sản lượng và chất lượng, nhưng lại yêu cầu về CAPEX lớn và đặc thù của nông nghiệp khiến cho việc huy động vốn rất khó khăn.

Bước tiếp theo là chế biến sâu, nơi nguyên liệu thô được tinh luyện thành dầu, purée, concentrate, bột hay các dạng chiết xuất, buộc doanh nghiệp phải đầu tư năng lực R&D và đáp ứng các chuẩn quốc tế để cải thiện biên lợi nhuận.

Đỉnh cuối của thang tiến hóa là mô hình hệ sinh thái, khi doanh nghiệp cung cấp trọn bộ giải pháp từ giống, vật tư, công nghệ số đến truy xuất nguồn gốc và logistics lạnh; vai trò không còn là nhà sản xuất mà là đơn vị điều phối toàn chuỗi. Lợi thế cạnh tranh lúc này nằm ở cấu trúc mà đối thủ khó có thể sao chép.

Các đặc điểm này đều thể hiện trong các case study mang tính kinh điển của ngành nông nghiệp toàn cầu: Wilmar, Olam, Tate & Lyle.

Wilmar International thể hiện cách tiếp cận mang tính kiểm soát nhất trong cả 3, khi mở rộng doanh nghiệp thành chuỗi giá trị khép kín, từ thu mua → sở hữu vùng trồng → nhà chế biến → doanh nghiệp FMCG. Khởi đầu bằng mua bán dầu cọ, tập đoàn Singapore mở rộng sang sở hữu đồn điền, nhà máy tinh luyện và hệ thống sản xuất hóa chất từ dầu cọ (oleochemical) trải khắp châu Á. Thông qua liên doanh Yihai-Kerry ở Trung Quốc, Wilmar bước sâu vào thị trường tiêu dùng nhanh với các sản phẩm dầu ăn, bột mì và sản phẩm thực phẩm đóng gói. Doanh thu năm 2024 vượt 67 tỉ đô la Mỹ, phản ánh sức mạnh về quy mô, tuy nhiên biên lợi nhuận ròng vẫn nằm dưới 2%, phần nào phản ánh áp lực lớn của CAPEX và tính cạnh tranh giá trong ngành FMCG.

Tate & Lyle là ví dụ khá táo bạo cho hướng nâng cấp giá trị, từ một nhà tinh luyện đường truyền thống ở Anh, công ty từng bước rời bỏ mảng trading hàng hóa thô để chuyển sang chỉ tập trung sản xuất các thành phần chức năng cho thực phẩm và đồ uống. Từ 2010-2020, Tate & Lyle bán toàn bộ mảng đường, thu hẹp năng lực sản xuất và tập trung vào chất xơ, chất tạo ngọt tự nhiên và hệ chất ổn định cấu trúc, vận hành mạng lưới trung tâm R&D tại Mỹ và châu Âu. Doanh thu tài khóa 2025 của họ đạt hơn 2,1 tỉ bảng. Tuy nhiên, margin EBITDA sau điều chỉnh đạt đến 22,3%, cho thấy giá trị thực sự nằm ở “giải pháp tri thức” chứ không phải sản lượng.

Olam Group là trường hợp gần nhất và tiêu biểu nhất cho tư duy tăng trưởng. Xuất phát từ hoạt động thu mua điều, cacao và cà phê tại châu Phi, công ty mở rộng mạng lưới vùng nguyên liệu sang hơn 60 quốc gia. Olam dần phân tách hoạt động thành hai mảng: OFI, tập trung vào nguyên liệu giá trị cao, và Olam Agri chuyên kinh doanh hàng hóa thô. Sau đó, Olam Group bán phần lớn mảng trading (Olam Agri) có định giá trên dưới 4 tỷ USD cho quỹ SALIC (Arab Saudi). Qua đó, tập đoàn rời trọng tâm khỏi mảng biên lợi nhuận thấp để dồn vốn vào mảng nguyên liệu giá trị cao (ingredients), nơi doanh thu và lợi nhuận tăng nhanh hơn. Năm 2024, Olam thu về hơn 56 tỷ USD doanh thu, tăng trưởng YoY 16,3%, và đóng góp chính đến từ Ofi (tăng trưởng hơn 40% YoY)

Ba hướng đi đều xoay quanh một nguyên tắc chung: doanh nghiệp nông nghiệp chỉ thật sự lớn mạnh khi vượt khỏi trading, làm chủ đầu vào, đầu tư vào chế biến tinh và cuối cùng trở thành nhà cung cấp giải pháp toàn diện cho chuỗi thực phẩm toàn cầu.

Nếu đặt TTC AgriS vào khung tiến hóa của các doanh nghiệp nông nghiệp toàn cầu, vị trí của công ty không nằm trọn trong một nấc, mà trải dài từ vùng nguyên liệu đến chế biến sâu. Trong đó giai đoạn Giai đoạn 3 (sản phẩm giá trị cao và R&D) đã tương đối định hình đặc biệt là ở mảng sản phẩm dừa.

Tham vọng lớn hơn của AgriS đang dần hiện diện ở “giai đoạn 3.5”: bước chuyển từ một nhà chế biến sang mô hình hệ sinh thái tích hợp, nơi dữ liệu, truy xuất và tài chính chuỗi trở thành phần mở rộng tự nhiên của hoạt động sản xuất.

Còn nếu nhìn xuyên suốt toàn bộ chiến lược, cấu trúc tài sản, tuyên bố của lãnh đạo và quỹ đạo phát triển những năm gần đây, AgriS thực chất không đi theo mô hình Wilmar (nặng tài sản, FMCG, hóa dầu), mà tiến gần tới mô hình Olam/OFI (data-driven, integrated value chain), hướng đến các cấu trúc giá trị cao.

Doanh nghiệp không mở rộng đồn điền quy mô đa quốc gia hay bỏ vốn xây chuỗi FMCG, thay vào đó tập trung kiểm soát vùng nguyên liệu, phát triển sản phẩm chế biến sâu, chuẩn hóa truy xuất và mở rộng cung cấp chuỗi cung ứng và giải pháp nông nghiệp (Agri Solution). Phương án bán “giải pháp chất xám”, rất tương đồng với OFIS, hệ thống dữ liệu nông hộ thuộc loại tiên tiến nhất trên thế giới mà Olam đang sở hữu.

Việc xây dựng nền tảng dữ liệu nông hộ và triển khai Agri Finance Solution cho thấy AgriS đang nối dài sứ mệnh từ sản xuất sang điều phối chuỗi, bổ sung thêm lớp dữ liệu và tài chính để phù hợp bối cảnh Việt Nam. Ở góc độ này, AgriS có nhiều điểm tương đồng với Olam phiên bản 2.0. Đó là một mô hình nông nghiệp tích hợp, coi dữ liệu và tiêu chuẩn ESG là chìa khóa mở rộng thị trường, chứ không phải sự áp đảo về quy mô tài sản.

Vanguard Vietnam tạm xếp AgriS vào giai đoạn “3.5” hiện tại với những quãng chuyển tiếp đặc trưng. Trong đó, AgriS chưa bước hẳn sang mô hình hệ sinh thái tích hợp nhưng đã bắt đầu hấp thụ những cấu phần cốt lõi của nấc tiến hóa tiếp theo. Hoạt động chế biến được bổ sung bằng lớp dữ liệu vùng nguyên liệu, cho phép thu thập và chuẩn hóa thông tin nông hộ, theo dõi năng suất, chất lượng và thiết lập hệ thống truy xuất. Truy xuất nguồn gốc trở thành yêu cầu bắt buộc trong quá trình xuất khẩu, khi mỗi lô hàng được gắn với hồ sơ minh bạch để đáp ứng các thị trường có tiêu chuẩn cao. Tầng tài chính chuỗi dần hình thành thông qua việc xây dựng hồ sơ tín dụng cho nông dân và kết nối ngân hàng, tạo khả năng mở rộng vùng nguyên liệu mà không làm tăng rủi ro tài chính. Cuối cùng là mô hình quản trị nền tảng, nơi doanh nghiệp không chỉ vận hành nhà máy mà đóng vai trò “bộ não” điều phối giữa nông dân, nhà máy, ngân hàng, trung tâm R&D và hệ thống thương mại quốc tế.

Từ chia sẻ của bà Ức My cho thấy một số chỉ dấu cho thấy AgriS đang tiến vào giai đoạn này với mức độ nhận diện khá rõ. Tỷ lệ doanh thu đến từ sản phẩm chế biến sâu gia tăng qua từng niên độ. Diện tích vùng nguyên liệu đạt chuẩn quốc tế mở rộng và chiếm tỉ trọng ngày càng lớn trong tổng vùng trồng. Số hồ sơ nông hộ được đưa lên hệ thống dữ liệu tăng đều mỗi quý. Doanh thu xuất khẩu có truy xuất nguồn gốc chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng kim ngạch. Và số lượng hợp đồng tài chính chuỗi được giải ngân cho nông dân thể hiện mức độ vận hành thực tế của nền tảng Agri Finance.

Thách thức dành cho tham vọng lớn dĩ nhiên không nhỏ. AgriS phải đầu tư liên tục vào công nghệ, hệ thống quản trị dữ liệu và khả năng tích hợp với các tổ chức tín dụng. Việc thay đổi văn hóa canh tác của nông dân cần thời gian để thích ứng, trong khi CAPEX và OPEX cho nền tảng số, nhân sự chuyên môn và các chuẩn quốc tế đều ở mức cao.

Nghiên cứu của McKinsey và Rabobank cho thấy các doanh nghiệp nông nghiệp có danh mục sản phẩm còn thiên về chế biến thô thường chỉ đạt biên lợi nhuận gộp 5–15%, lợi nhuận ròng thực tế 1–5%. Với biên mỏng và rủi ro đặc thù của nông nghiệp, quá trình tích lũy vốn diễn ra chậm và khả năng huy động vốn không hề dễ dàng. Đây cũng là lý do AgriS xem ESG như chìa khóa mở khóa tài chính xanh và tạo lợi thế hai chiều. “Tài chính xanh với mức lãi suất thấp hơn tuy không nhiều nhưng nếu duy trì 5–10 năm, chênh lệch ấy trở thành nền tảng, không chỉ giảm chi phí vốn mà còn nâng cấp toàn bộ năng lực quản trị của doanh nghiệp,” bà Ức My nói trong “Right to Win”.

Việc chuyển dịch từ mô hình bán sản phẩm sang mô hình cung cấp dịch vụ và nền tảng không thể hoàn thành trong một sớm một chiều. Đây là hành trình dài, nhưng chính là quỹ đạo mà các doanh nghiệp nông nghiệp hiện đại trên thế giới đã phải đi qua để bước lên nấc tiến hóa mới.

—Vietnam Vanguard Editorial Board
November 15th, 2025